2018年9月30日清晨6点30分，腾讯公司总裁刘炽平发出一封全员信，正式启动了腾讯历史上第三次重大组织架构调整，此次调整腾讯将在原有七大事业群（BG）的基础上，保留原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG）；新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。其中，云与智慧产业事业群将整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案，而平台与内容事业群则将对原社交网络事业群（SNG）、原移动互联网事业群（MIG）、原网络媒体事业群（OMG）中，与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等高度关联且具有高融合性的板块，进行拆分和重组。

      从外表上看，这只是腾讯内部一次常规的组织调整，但此次调整的背后是腾讯战略升级的需要，是腾讯由消费互联网向产业互联网升级的前瞻思考和主动进化。用腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾的话讲：这是腾讯迈向下一个20年的新起点。因为马化腾认为“互联网的下半场属于产业互联网”。

      除了组织调整始终能够积极响应战略需要，腾讯在人力资源三支柱建设方面也是走在全国企业的前列的，腾讯的HRBP（HR Business Partner，人力资源业务伙伴）、COE（HR Center Of Expertise，人力资源专家中心）及SDC（Shared Deliver Center，人力资源共享交付中心），请注意腾讯提出的SDC是在原来SSC的基础上更加强调交付的功能。

      在腾讯，HRBP强调HR要深入业务群，确保HR向上理解公司战略、横向精通公司各项业务，并在此基础上第一时间为各业务部门提供支持和解决方案；为了打造和强化COE，确保公司战略实现，通过各种人力资源工具和方法论给予政策性支持；另外建立中间共享平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”，确保建立高效的人力资源共享交付中心。

另外，了解腾讯的人都知道，腾信的福利是非常走心的，在腾讯有句话是这样说的：用做产品的思维做福利。针对不同层级、不同类别的员工腾讯都会有相应的福利，从安居计划、过节礼物、image咖啡厅、班车系统，福利项目几乎囊括了员工生活和工作的各个方面，也包括了除了员工自己之外的家庭成员。

      还有，结合行业特征腾讯将内部职位族分为技术族（T系列）、产品与项目族（P系列）、市场族（M系列）和专业族（S系列），每个职位族又分为6大级（分别为初做者、有经验者、骨干、专家、资深专家、权威）3小等（分别为基础等、普通等、职业等）。

      我们将腾讯人力资源管理最佳实践概括如下：

      （1）组织是战略落地的基石。战略决定流程，流程决定组织。从消费互联网战略向产业互联网战略转型的过程中，腾讯必须构建一套能够支撑新战略实施的组织体系。

      （2）“三支柱”打造一流人力资源体系。腾讯作为互联网企业的佼佼者，其运作模式完全有别于传统生产制造型企业，因此腾讯能够结合互联网企业特征，建立专业、高效、以员工为核心的人力资源体系就显得至关重要，腾讯的“三支柱”体系，特别是SDC正是基于自身的行业特征建立起来的，365天无死角为员工提供人力资源服务。

      （3）福利走心，员工忠心。每家企业都会给员工发福利，但绝大多数企业员工福利都面临这样一种窘境：员工感受不到，同时企业觉得很冤枉。如何才能让员工感受到企业的福利，发挥福利的价值，唯有让福利真正做到走心，这是最关键的。腾讯做到了，而且做的非常好！

      （4）六级四通道，全方位打通员工职业发展。如何为不同类别的员工创造职业发展通路，腾讯“六级四通道”的职位发展模式是一种非常好的实践。