关于华为的报道铺天盖地，华为的每一次战略升级都会牵动世界的神经，甚至会引起一场技术革命，华为的每一次新品发布会都会吸引全球消费者的目光，华为每一次管理变革都会成为中国企业争相学习的典范，甚至华为任正非的每一次内部讲话都会在网络上面流传很久。《华为基本法》、《华为的冬天》、《华为的红旗到底还能打多久》……都是大家耳熟能详的；华为在集成研发、集成供应链、整合营销、集成财经服务、任职资格等方面的成功实践早已成为国内企业学习的楷模。

      短短三十年华为从一家代理交换机的小公司一跃跨入2019年《财富》世界500强位列61位（营业收入109030.4百万美元，利润8953.9百万美元），创造了中国民营企业崛起的奇迹。

      翻翻华为发展历史，我们不难发现伴随着华为的成长，华为人力资源管理体系建设和变革从未停止：

      （1）市场部大辞职。1996年1月，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告，在这次竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。

      （2）全面构建人力资源体系。1997年，华为委托合益咨询进行人力资源体系变革，系统建立了职位体系、绩效管理体系、薪酬体系、任职资格体系以及各职位系列的能力素质模型。

      （3）《华为基本法》正式实施。1998年，华为委托中国人民大学彭剑锋教授及其团队历时3年起草的《华为基本法》正式颁布实施，系统全面地对华为人力资源基本目的、基本准则、人力资源管理体制、内部劳动力市场、人力资源管理者责任、人力资源管理规范等进行了阐述，为日后华为人力资源体系建设与持续优化确定了方向。

      （4）实施“工者有其股”。早在1990年华为第一次提出内部融资、员工持股的概念，这一机制一直持续到2001年网络经济泡沫时期的“华为的冬天”。从2001年开始，华为开始实施名为“虚拟受限股”的薪酬福利体系，到目前为止华为员工持股人数超过10万人。

      （5）老员工集体辞职事件。2007年9月华为先后与超过7000名工作超过8年的老员工沟通，在双方自愿的基础上采取“先辞职再竞岗”，这是为了应对2008年1月1日起正式实施的《劳动合同法》的需要而采取的一项人力资源政策。

      （6）《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲》公开征求意见。2018年3月20日华为人力资源委员会以总裁办电子邮件的形式发布《关于<华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）>公开征求意见的通知》，邮件提到：在洞察行业环境及业务变化对人力资源管理提出新挑战的基础上，结合公司发展的新愿景与目标，提出了公司业务管理与组织运作的新模式，并基于新模式提出了有关公司未来人力资源管理工作的主要目标、宏观途径以及关键管理要素的改进方向与要求的初步思考。

      （7）拆分人力资源部。2018年华为提出拆分人力资源部，成立总干部部。在任正非看来，人力资源部管理的是长江的河道，需要管好两侧的堤坝，而总干部部就要管好河道中的船和人，让船及人在河道内的主航道里跑。因此，在华为人力资源部主要负责人力资源规则，包括规则的建议以及对规则执行的监督，人力资源部工作以员工为中心，追求工作的专业化，而总干部部则以干部为中心，负责全公司范围内干部队伍建设，协助干部成长、流动及晋升，追求工作的差异化。

虽然我们不能全面回顾华为人力资源体系建设与变革的方方面面，通过前文的介绍读者朋友也可以非常主观地体悟到华为商业成功背后人力资源的贡献与价值。

      对华为人力资源管理最佳实践概括如下：

      （1）战略为纲。从《华为基本法》到《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲》，随着企业不断发展及战略调整，华为对人力资源也在不断升级，确保人力资源战略永远不拖公司发展战略的后退，为企业发展战略顺利实施提供充足的人力资源。

      （2）文化先行。这么多年来，大家对任正非的第一印象就是他既是一位造梦人，同时也是一位极具影响力的文化践行者和教练员，大家耳熟能详的“狼性文化”、“让听得到炮声的人呼唤炮火”、“以客户为中心”、“以奋斗者为本”……都是任正非经营思想的体现，也是华为文化的核心。

      （3）组织保障。战略决定流程，流程决定组织。从最早期的职能式组织结构（中研总部、市场总部、制造系统、财经系统、行政管理系统）、弱矩阵式组织结构（分设职能经理、项目经理）、强矩阵型项目组织结构（PMO）到目前的流程化（依托流程打通“部门墙”）、扁平化（压缩管理层级、高度授权），华为的组织模式演变始终坚持与公司战略调整、流程优化紧密相连，确保流程实施，战略实现，企业可持续发展。

      （4）人才为本。早在上世纪90年代后期华为就开始着手导入任职资格体系，如华为研发人员任职资格、销售人员任职资格甚至文秘岗位任职资格，并根据任职资格甄选、培养人才队伍，这项工作对华为快速扩张对人才队伍需求提供了至关重要的保障。早在2014年任正非在华为大学建设思路汇报会中提出：华为大学不是正规院校，正规院校培养大学生、硕士、博士。华为大学本质上是对已经受过正规教育的人再教育，再教育应该跟职能有关系，不再是与基础有关系。可见，任正非对华为大学的定位非常明确，就是要培养出会带兵打仗的将军和真枪实弹的士兵，这就是这么多年华为人才辈出的最佳证明。

      （5）激励有效。不论是基于岗位价值的薪酬体系、基于价值创造的奖金分配体系，还是全员持股计划，华为始终坚持以奋斗者为本的薪酬福利分配机制，坚持刚性激励与弹性激励相结合，坚持短期激励、中期激励与长期激励相结合，坚持物质激励、精神激励与成长激励相结合，让员工的高投入获得高回报，让表现卓越的人得到高激励，让奋斗者得到最佳激励，这是华为人力资源成功的关键。