1995年，后来担任哈佛商业评论总编的托马斯·斯图沃特在《财富》专栏撰写文章，以近乎“恶毒”的语言，真诚地呼吁企业“炸掉人力资源部”，在托马斯·斯图沃特看来很多公司的人力资源部承担的大部分职能其他部门都可以用很少的时间和精力完成，甚至很多公司人力资源部根本不清楚自己的工作产出和具体贡献。

      2014年享誉全球的管理咨询大师拉姆·查兰也在《哈佛商业评论》上发表题为《分拆人力资源部》的文章，在拉姆·查兰看来，很少有首席人力资源官能像首席财务官那样，成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人，并凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势，令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议。大多数科班出身的首席人力资源官没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。因此，拉姆·查兰提出应该将人力资源部一分为二，一部分可以称之为行政人力资源（HR-A），主要管理薪酬和福利，向首席财务官汇报；另一部分称为领导力与组织人力资源（HR-LO），主要关注提高员工的业务能力，直接向CEO汇报。

    任正非先生的观点：华为目前的人力资源管控过度，对业务的具体运作、变化的战略洞察知之更少。为了解决这一困局，华为决定拆掉人力资源部，成立总干部部。

      以上是目前绝大多数企业人力资源管理的现状，一方面人力资源部为了体现自己专业性，拼命地争取资源，而另一方面企业各业务部门、职能部门又很少感受到人力资源部带来的真正价值，看来人力资源已经走到了非变革不可的境界。

      为了解决这一困境，被誉为现代人力资源管理之父的戴维·尤里奇曾撰文《不要分拆人力资源部》，针锋相对地反驳了拉姆·查兰的观点，大声疾呼“不要分拆人力资源部”。在戴维·尤里奇看来：当HR能够在人才、领导力和组织能力方面为高层领导提供洞见时，他们就在创造巨大的价值。戴维·尤里奇提出人力资源应该在企业内部扮演好四个角色：成为战略合作伙伴、成为HR效率专家、成为员工支持者、成为变革推动者。

      在戴维·尤里奇的理论基础上，目前公认的人力资源未来发展方向是“人力资源三支柱理论”，即HRBP（HR Business Partner，人力资源业务伙伴）、COE（Center Of Expertise，人力资源专家中心）及SSC（Shared Service Center，人力资源共享服务中心）。

      1.HRBP（HR Business Partner，人力资源业务伙伴）

      HRBP的角色定位是确保HR实现业务导向，贴近业务解决问题，把企业各部门和各级员工作为自己的客户，针对客户需求，提供咨询服务和解决方案。

      在腾讯，HRBP团队成员每天参与各项业务会议，了解不同业务的个性化特征，并对业务需求进行诊断和第一时间响应，并提供个性化解决方案。

      2.COE（Center Of Expertise，人力资源专家中心）

      COE的角色定位是领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向的、创新的HR的政策、流程和方案（比如制定绩效管理方案、薪酬福利方案、研发人员激励方案、营销人员激励方案、降本增效激励方案等），并为HRBP提供技术支持。

      3.SSC（Shared Service Center，人力资源共享服务中心）

      SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，处理核算薪酬、办理入离职手续等事务性工作，帮助HRBP和COE从事务性工作解脱出来。目前SSC典型的应用场景包括员工自助办理入职手续（包括在e-HR终端提交入职材料、签订劳动合同、签订保密协议等）、自助查询（包括社保、公积金、工资、奖金、福利、考勤公司人力资源政策等）、在线帮助（工作求助、经验分享、知识传承、知识地图、项目协同等）、异动手续办理（调令查询、工作交接、劳动合同续签等）、自助福利（福利定制、福利消费、福利查询等）等，以上服务的实现企业完全可以通过智能机器人或人工智能手段代替人工，目前SSC主要围绕以员工为中心展开相关人力资源服务与支持，让员工感受公司关怀。