战略性人力资源管理（Strategic Human Resources Management，简称SHRM）理论提出来是比较晚的，最早可以追溯到上世纪80年代。战略性人力资源管理认为，企业为了实现既定战略及目标，必须系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理，人力资源战略是企业战略不可或缺的有机组成部分。

      战略性人力资源管理认为，企业经营的目的是实现利润的最大化，企业需要不断地将自己的经营目标、管理要求进行分解，让每一位员工都承担相应的指标。在这种思想下，企业人力资源管理的重点在于：基于战略的组织职位体系、基于战略的人力资源规划、基于战略的企业文化建设、基于战略的目标绩效管理、基于战略的薪酬体系、基于战略的的员工职位发展等。

      1.基于战略的组织职位体系

      在本人的拙作《流程优化与再造》（中国经济出版社，2013年版）中提到“在企业中，战略决定企业做正确的事，组织决定企业正确地做事，而流程则可以帮助企业高效、低成本、低风险的做事，这就是我们通常所讲的企业管理“三驾马车”，战略、组织、流程缺一不可”。同时书中还提到：战略决定流程，流程决定组织，可见组织对企业战略实现的重要性。

基于战略的组织职位体系包括业务蓝图、集团管控模式、公司一级结构、部门二级结构、管理层级、管理幅度、部门职能、岗位职责、职位发展矩阵等内容。

      2.基于战略的人力资源规划

      基于战略的人力资源规划吸取了现代企业战略管理研究和实践的重要成果，遵循其理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业发展战略的一致性。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰地勾勒出未来人力资源管理的愿景、目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施，以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。

      3.基于战略的企业文化建设

      一个企业的文化类型强有力地影响着组织战略与人力资源战略，人力资源的行为与实践将会随着组织文化的变化而改变。企业文化是保证企业可持续发展的必备力量，企业要想取得持久的成功，必须培育、发展并整合四个核心文化，即客户服务文化、创新驱动文化、卓越运营文化、精神驱动文化。其中：

      （1）客户服务文化的根本目的是创造客户服务方案，了解客户想要做什么，预测客户需求，为客户创造价值。

      （2）创新驱动文化的根本目的是创造企业的未来，这一文化的竞争优势来自释放技术能力创造新产品、新市场。

      （3）卓越运营文化的根本目的是创造一个运营过程，使得成本最小化和生产效率最大化，这一文化的竞争优势通过产品和服务的生产及递送的流程来获得，卓越运营文化的基础是持续地改进系统、流程以及产品和服务质量。

      （4）精神驱动文化的根本目的是创造一个激励员工的环境，这一文化的竞争优势通过释放员工的无限能量、创造力和热情来实现，精神驱动文化常常包括一个高规格的企业发展战略，通过它使员工做得更好。

      4.基于战略的目标绩效管理

      绩效管理体系先后经历了基于德能勤绩的第一代、基于工作计划与工作标准的第二代、基于KCI的第三代以及基于KPIp、KPIo的第四代，到目前为止越来越多的企业开始关注并导入基于战略KPIs（Key Performance Indicators of Strategy）的第五代绩效管理体系，当然还有一些企业主张OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果）。大家熟悉的阿里巴巴的绩效管理体系是KCI、KPIs的结合，谷歌是OKR的始创人和最佳实践，而华为更多倾向于KPIs、KPIp。

      在本人的拙作《高绩效工作法》（中国纺织出版社，2019年版）中提到，基于战略的KPIs建立分为五个步骤，分别为从发展战略到年度经营计划、战略地图绘制、平衡计分卡与战略绩效指标（KPIs）识别、战略绩效指标（KPIs）责任分解、战略绩效指标（KPIs）定义。

      5.基于战略的人力资源队伍及人力资源管理机制

      基于战略的人力资源队伍及人力资源管理机制包括基于战略的人力资源配置、基于战略的人力资源开发、基于战略的人力资源评价、基于战略的人力资源激励等内容。

      （1）基于战略的人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略需求的人力资源，对现有人员进行职位调整与优化，建立有效的人员退出机制以满足公司需求。

      （2）基于战略的人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统地开发和培养，从数量和质量两方面保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制订领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。

      （3）基于战略的人力资源评价的核心任务是对公司员工的综合素质和绩效表现进行客观评价，一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。

      （4）基于战略的人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和中长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。

      6.基于战略的人力资源基础建设

      建立基于战略的人力资源管理体系并得到预期效果的前提是企业要为人力资源管理提供一个必要的平台，这个平台包括人力资源专业队伍、人力资源组织环境和人力资源专业化建设三个方面，为构建基于战略的人力资源管理体系提供相应的组织保证和专业能力。

      （1）人力资源专业队伍是构建基于战略的人力资源管理体系的重要保障。基于战略的人力资源管理对人力资源专业队伍有着较高的要求，对人力资源部门进行合理的定位，明确界定人力资源部门的职责和职权，对人力资源专业人员的能力和素质有着严格的要求，同时对直线经理参与和配合人力资源管理工作也做出明确的要求，从各个方面保证人力资源专业队伍能成为构建基于战略的人力资源管理的人力基础。

      （2）合理的组织环境是构建基于战略的人力资源管理体系的重要外部条件。要求从企业战略出发，设计出一套适合战略需要的组织结构，细化每个职位的设置，并根据企业内外部环境进行优化，为企业构建基于战略的人力资源体系提供相应的组织环境。

      （3）人力资源专业化建设是构建基于战略的人力资源管理体系的专业保障。基于战略的人力资源管理有着明显的专业特征，通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础，人力资源的专业化建设内容包括：组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；根据公司业务和职位特征设定相应的定员标准；组织系统的岗位评价，作为制定薪酬序列的重要依据；根据公司战略需要和岗位类别开发出相应的能力素质模型。