上世纪50年代之后，越来越多的企业意识到并开始关注人在企业经营中的重要性。早在20世纪50年代后期，美国政府支持麦克利兰博士对选拔外交官的方法进行研究，麦克利兰提出一名优秀外交官员需要具备的一系列能力，如社会敏感性、政治判断力等，这是美国新闻总署外交官的胜任力模型雏形。直到1973年他在一篇名为“Testing competence rather than intelligence”的文章中首次提出的胜任力模型的概念，从此开启了基于能力的人力资源管理新时代。特别是上世纪90年代之后，随着美国管理专家克莱姆普、斯宾塞、Scott Parry等人对胜任力素质模型持续深化研究，基于能力的人力资源管理体系日趋完善和成熟。

        基于能力的人力资源管理体系发现：同样一件事情，不同能力的人去做，做出来的结果是完全不同的；除了关注员工的工作业  绩，企业有责任通过培训和教育提升员工工作能力；企业除了为员工的工作业绩付酬，还需要对员工的能力付酬；人有七情六欲，企业为了让员工做出更好的工作业绩，不得不开始关注员工激励、员工关怀、员工满意度、文化建设等与工作非直接相关但又对企业发展至关重要的事情。

      正因为如此，基于能力的人力资源管理认为，人是企业第一资源，企业人力资源管理的核心在于不断提升员工的个人能力，并通过建立基于能力的薪酬福利体系，促使其适应更高的技能要求，为企业创造更大价值。在这种思想下，企业人力资源管理的重点在于：胜任力模型及任职资格体系、基于能力的员工甄选与招聘、基于能力的培训与教育、员工职业规划、基于能力的员工激励、基于能力的员工职位发展、基于能力的企业文化等。

        美国著名人力资源管理专家戴维·D·杜波依斯、威廉·J·罗思韦尔、德博拉·乔·金·斯特恩和琳达·K·肯普将基于能力的人力资源管理体系分为6部分：基于胜任力的人力资源规划、基于胜任力的员工招募和选拔、基于胜任力的员工培训、基于胜任力的绩效管理、基于胜任力的员工报酬、基于胜任力的员工开发。

      中国人民大学教授彭剑锋、饶征则将基于能力的人力资源管理体系分为基于战略的任职资格系统、基于能力的人力资源战略规划、职业化素质评价系统、职业化行为能力评价系统、以KPI指标为导向的绩效改进系统、基于能力的职能工资系统、人力资源培训与开发系统等7大部分。

      可以看得出来，不论是戴维·D·杜波依斯、威廉·J·罗思韦尔、德博拉·乔·金·斯特恩和琳达·K·肯普，还是彭剑锋、饶征，基于能力的人力资源体系强调以人为导向而不是以职务为导向，这种理念使能力素质模型及任职资格成为人力资源管理的核心。基于能力的人力资源管理体系的理论基础是冰山素质模型，冰山素质模型认为，要想使员工产生好的工作业绩，其底层基础部分包括知识、技能、价值观和职业素养，而这些底层的基础则是基于能力的人力资源管理体系的重点。

      1.任职资格系统

      基于能力的人力资源管理体系认为提升和发展员工能力是人力资源工作的核心，不同企业、不同的职位对员工能力的要求是不同的，这就首先要求企业人力资源工作者为不同职位族和不同职位建立任职资格系统。

      2.基于能力的人力资源规划系统

      传统的人力资源规划强调人力资源数量盘点、供给分析与配置规划，而基于能力的人力资源规划体系则认为，除了人力资源总量盘点之外，还需要对人力资源结构、人力资源质量、人力资源成本进行盘点，进而对人力资源素质提升和员工发展进行系统规划。

      3.基于能力的员工甄选与招聘系统

      在员工甄选和招聘环节，基于能力的人力资源管理体系非常重视员工能力的评价，正如斯玛特、斯特里特的《聘谁：用A级招聘法找到最合适的人》一书所言：

      （1）招聘到正确的人比正确的做事更重要；

      （2）制定高标准，找到A级选手。除非你不想做好，否则永远不要让B级、C级选手充斥到团队；

      （3）能否聘对人决定你事业的成败。请来C级选手，就会永失竞争力；请来B级选手，你做得也许还行，但永远别想突破；请来A级选手，不论追求什么，都会获得成功；

      （4）什么是A级选手？他有至少90%的希望实现排名在前10%的选手能够实现的成果。

      可见，人才对于企业经营的影响是何其之大啊！正因为如此，企业在选人的时候就必须建立岗位任职标准，并通过科学合理的评价体系客观评价员工，保证适岗率。

      基于能力的员工甄选与招聘系统包括识别招聘需求、规划招聘渠道、开发面试题库、绘制招聘计分卡、组织面试、招聘录用管理、试用期管理及评价等。

      4.基于能力的员工培训和培养系统

      基于能力的人力资源管理体系认为，不断培养和提升员工个人能力是组织目标实现的基础，所以企业人力资源部必须建立和健全员工培训和培养系统。

      （1）人才盘点：企业人力资源部每年进行一次内部人才现状盘点，选拔有潜力的员工纳入企业人才库，同时评估人才库中员工的培养效果及成长情况，不符合要求者淘汰，并且对人才库达到担任更高职位标准的员工进行任用。

      （2）人才选拔：在进行人才选拔的过程中，一定要兼顾绩效和综合素质，既要考虑员工的能力是否达到任职标准，又要考虑员工的绩效表现是否优异。企业可以根据自身特点和人力资源管理水平，从员工工作业绩与员工综合素质两个维度识别并建立人才选拔矩阵。

      （3）培养计划：主要包括指定导师、建立培养档案、进行个性测评、提供各种形式的培训、实施内部兼职与轮岗、参与新项目等多种培养形式。

      （4）沟通反馈，评估培养效果：以年为周期，由人力资源部组织，员工直接上级参加，进行每年一次的人才发展沟通及培养效果评估。

      （5）晋升发展：对于优秀的人才，按照人才发展通路、结合员工职业发展取向进行晋升。

      5.基于能力的绩效考核系统

      传统的绩效指标体系是以工作任务为导向的，诸如基于职能的KPIo（Key Performance Indicators of Organization）、基于流程的KPIp（Key Performance Indicators of Process）、基于工作计划的考核、基于工作标准的考核，等等，而基于能力的人力资源管理体系则强调对员工个人能力的评价，由此而诞生了基于能力及素养的KCI（Key Competency Indicators），它强调对员工个人而非对工作本身的评价。

      6.基于能力的薪酬福利系统

      传统的薪酬体系非常重视同岗同酬，认为这是坚持薪酬公平性原则的最直接体现。但这种方式恰恰会造成更大的不公平和员工不满。其实原因很简单，即便是在同一个岗位，员工的能力、资历也是有差异的，离开这二者简单地追求所谓的公平，其实是不公平的。而基于能力的薪酬福利系统更加强调人的能力差异，按照能力大小确定薪酬水平，体现能者多得的分配原则。

      7.基于能力的企业文化系统

      迈克尔·茨威尔倡导企业要建立基于能力的企业文化，他认为，企业文化的塑造必须建立在能力的基础之上，能力项目主要包括：

      （1）完成任务的能力，包括以业绩为导向、绩效管理、影响力、主动性、生产效率、灵活性、创新、质量关注意识。

      （2）人际交往能力，包括团队精神、以服务为导向、人际意识、对组织的认知、建立良好的关系、解决冲突、沟通能力、跨文化的敏感意识。

      （3）个人素质能力，包括正直诚信、自我发展、决断、决策、应对压力、分析式思维、概念式思维。

      （4）管理能力，包括团队建设、激励他人、授权他人、培养他人。

      （5）领导艺术能力，包括远见卓识、战略思维、开拓进取、管理变革过程、建立对组织的忠诚度、确定工作重点、工作目标、原则和价值观。