业务流程再造（Business Process Re-engineering，简称BPR），就是指根据企业战略调整及商业模式变化从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，重新设计全新的业务流程体系。

      1.业务流程再造特点

       业务流程再造具有以下3个特点：

      （1）根本性。所谓根本性，就是指我们要对业务流程存在的本质意义进行探讨和反思。如：我们的客户是谁？客户的核心诉求是否已经发生改变？客户潜在的需求是什么？为什么我们要满足这些需求？这些需求与组织战略是否一致？我们该如何满足这些需求？

      （2）彻底性。彻底性就是指现有流程完全抛弃，不再对其进行表面化的改善、改变或者修补。通过根除现有不合时宜的架构与流  程，独辟蹊径来完成相关流程的设计。

      （3）显著性。显著性指业务流程改造并非是缓和、渐进式的改善，而是一日千里的“大跃进”，可以说是为企业下的一剂猛药。一般而言，渐进式的变革需要“精雕细琢”，而剧烈的革命则必须“除旧布新”。

       2.业务流程再造原则

      业务流程再造需要遵守一定的原则，迈克·哈默根据自己的实践，提出了业务流程再造的八项原则，分别是：

      （1）围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织。企业应当围绕某个目标或结果，而不是单个的任务来设计流程中的工作。

      （2）让利用流程结果的人执行流程。基于计算机的数据和专门技能越来越普及，部门、事业部和个人可以自行完成更多的工作。那些用来协调流程执行者和流程使用者的机制可以取消。

      （3）要将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程。

      （4）将分散各处的资源视为集中的资源。企业可以利用数据库、网络和标准化处理系统，在获得规模和合作益处的同时，保持灵活性和优良的服务。

      （5）将平行的活动连接起来，而不是合并它们的结果。将平行职能连接起来，并在活动进行中，而不是在完成之后，对其进行协调。

      （6）将开展工作的地方设定为决策点，并在流程中形成控制。让开展工作的人员决策，把控制系统嵌入流程之中。

      （7）从源头上一次获取信息。当信息传递难以实现时，人们只得重复收集信息。如今，当我们收集到一份信息时，可以把它储存到在线数据库里，供所有需要它的人查阅。

      （8）领导层要支持。流程再造要获得成功必须具备一个条件：领导层真正富有远见。除非领导层支持该工作，并能经受住企业内的冷嘲热讽，否则人们不会认真对待流程再造。为了赢得安于现状的人的支持，领导层必须表现出投入和坚持——可能再带一点狂热。

      迈克·哈默、詹姆斯·钱皮在《企业再造》一书中还指出，通过业务流程再造，企业可是实现10个转变[1]：

      （1）工作单位改变——从职能部门转变为流程团队。

      （2）工作改变——从简单任务转变为多层面工作。

      （3）人们的角色改变——从“被控制”转变为“被授权”。

      （4）工作准备的变化——从培训转变为教育。

      （5）专注业绩衡量与计酬方法的变化——从注重员工行为转变为注重业绩结果。

      （6）升职标准改变——从注重业绩转变为注重能力。

      （7）价值观改变——从“价值固守”到“价值创造”。

      （8）经理的改变——从监管者变成为教练。

      （9）组织结构改变——从等级制度转变为扁平组织。

      （10）高管的改变——从记分员变成领导者。

      另外，为了确保企业业务流程再造的成功率，迈克·哈默、詹姆斯·钱皮还提出“公司不会自动再造流程，流程再造需要有人推动[2]”，他们认为，业务流程再造需要以下5个核心角色，分别是：

      （1）再造领导者。一名能授权和激励所有再造项目的高管。

      （2）流程负责人。一名负责再造特定流程的经理。

      （3）再造团队。专注于再造特定流程的一组人，他们诊断现有流程的问题，监管重新设计和执行新流程。

      （4）督导委员会。由高级经理组成的制定政策的团队，以制定公司全部的再造战略并监控再造项目的进展。

      （5）再造总顾问。一名负责设计再造技巧和工具的人，他还需要使得公司中各个独立的再造工程之间实现协同效应。

[1] 〔美〕迈克尔·哈默、〔美〕 詹姆斯·钱皮. 企业再造[M]. 王珊珊.译.上海:上海译文出版社,2007：65-81.

[2] 〔美〕迈克尔·哈默、〔美〕 詹姆斯·钱皮. 企业再造[M]. 王珊珊.译.上海:上海译文出版社,2007：105.