为了让读者朋友全面了解企业业务流程，我们先从流程的基本概念开始，当然不同的专家对流程有不同的理解和定义：

      马文·M·沃泽尔在《什么是业务流程管理》一书中提到[1]：流程是重复的增值活动的集合，它由组织的人和技术资源实施，其目的是实现共同的业务目标，生产出客户愿意也能够付费购买的产品或服务。

      迈克尔·哈默、 詹姆斯·钱皮认为：流程是有精确定义的一个技术术语，它是成组的、相互联系的活动，这些活动一起为客户创造价值结果。

      彼特·芬加认为：业务流程是一组完整的、动态协调的活动，它们相互协同、相互作用，共同为客户交付价值。

彼得·基恩认为流程应该有4个标准：①它是周期性的；②它对组织能力的某些方面有影响；③它可以以不同方式完成，这些方式影响到流程产生的成本、价值、服务或质量；④它需要协调。

      托马斯·达文波特认为：流程是为了给特定的客户或市场产出特定产品而设计的一组结构化、精准的活动。

维基百科中提到：业务流程是若干增值活动构成的一个系列或一个网络，它由与之相关的角色或协同者执行，完全是为了实现共同的业务目标。

      国际标准化组织在ISO9001：2000质量管理体系标准对流程是这样定义的：流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

      关于流程的定义，不同的人有自己的理解和认知，因此，给出的定义也就不尽相同。通过认真分析我们会发现，大多数人对流程的理解更多是以价值创造为出发点，试图说明企业内部为了满足客户需求（交期、成本、质量、服务）而选择或者实施的增值活动组合。但在企业内部有很多活动其实并不直接与客户需求相关，而是与客户需求交付的支持或者控制相关，这些活动之间也存在流程，因此我们认为需要对流程进行更加全面的定义。

      根据我们多年的工作实践和对流程的理解，我们对流程定义如下：

      所谓流程，就是指一系列的、连续的、有规律的活动，而这些活动以特定的方式进行，并导致特定结果的产生。

      在对流程定义的理解过程中，我们要注意：

      （1）流程是“一系列的、连续的、有规律的活动”：正因为这样，这些“活动”是有先后顺序或并列关系的，同时这种先后或并列关系是连续和有规律的，企业不能违背规律地进行流程管理。正如迈克尔·哈默、 詹姆斯·钱皮对流程定义中提到的“它是成组的、相互联系的活动”；也如彼特·芬加所说的“业务流程是一组完整的、动态协调的活动”；也如托马斯·达文波特所说的“一组结构化、精准的活动”。比如说我们要研发一款新产品，从市场调研、需求管理、产品定义、概念设计、产品立项、产品开发、开发验证、产品发布与上市到产品生命周期管理，其中包括一系列的工作，而且这些工作之间存在严密的逻辑关系。

      （2）流程是“以特定的方式进行”：在流程运作的过程中，不同公司、不同发展阶段其“活动”之间的运作方式是不同的，即便是同一家公司、相同的发展阶段因为客户需求或者流程目标的不同可能也会导致“活动”之间的运作方式是有差异的，因此这种“特定的方式”必须要结合企业实际状况，切不可照搬照抄。

同样为客户提供产品，不同的客户对产品的核心诉求可能不同，有些客户更关注产品品质，有些客户更关注产品交期，而有些客户则更关心产品价格，虽然面对不同的客户诉求企业内部都要经历产品开发与设计、计划、采购、生产、仓储及物流等“一系列的、连续的、有规律的活动”，但这些活动之间肯定会存在差异，针对关注产品品质的客户就不可能按照关心产品价格的客户需求开展相应的工作。

      （3）流程是“导致特定结果的产生”：流程最终目的在于创造价值，也就是增值。正如马文·M·沃泽尔对流程的定义中提到的“流程是重复的增值活动的集合”，也如彼得·基恩对流程定义中提到的“它可以以不同方式完成，这些方式影响到流程产生的成本、价值、服务或质量”。在企业中，流程的增值可能体现在效率提升、成本降低、销售增加、利润增长、质量提高，也可能体现在客户满意、员工满意，总之，这与每个流程的目的（绩效目标）有关。比如产品定义流程的增值体现在提高产品开发精准度，产品研发流程的增值体现在研发质量与效率提升，产品品质管理流程的增值就体现在品质提升，而生产成本控制流程的增值则体现在控制成本，客户投诉处理流程的增值体现在提升客户满意度。

      （4）基于流程目标，优秀流程的每项活动都是增值的。正如迈克尔·哈默、詹姆斯·钱皮所说“这些活动一起为客户创造价值结果”；也如维基百科中提到的“业务流程是若干增值活动构成的”。企业进行流程优化与再造的目的就是尽可能减少流程中不增值环节。

      （5）流程的目标是由流程客户需求决定的。菲利普·科比在《流程思维：企业可持续改进实践指南》一书中提到[2]：持续满足客户需求是设计流程时无可争议的要求。这意味着我们要消除对目标毫无益处的活动，如果正在进行的工作刚好能够满足客户需求，那么流程便是高效的。由此可见，企业在进行流程设计时首先要了解流程客户，并充分理解其核心需求，只有这样才能保证流程的每个环节都是有价值的。

但需要说明的是，这里提到的客户不仅仅只是企业的外部客户，还应该包括企业内部客户。

      （6）不同类型流程的增值方式会不同，对于业务流程而言其增值可能体现在交期缩短、成本降低、品质提升、客户满意等方面，对管理流程而言其增值方式会体现在风险控制、知识传承、绩效提升等方面，而对辅助流程而言其增值方式又会体现在内部客户满意、效率提升、业务支持等方面。总之，不同类型的流程其客户不同，客户需求有异，其增值方式也会不同。

      虽然，不同人对流程的定义存在这样那样的差异，但以上六点的认知是趋同的。

      我们就拿一款智能手机研发为例进行说明：

      首先，手机的研发涉及市场调研、需求管理、产品规划、产品定义、概念设计、手板制作、产品立项、产品开发（ID设计、UI设计、结构设计、硬件开发、软件开发、包装开发）、产品测试（软件测试、硬件测试、可靠性测试、场测）、技术评审、试产验证（第一次试产、第二次试产、中批、量产）、工艺开发与验证、工程变更、BOM管理、产品品质标准开发与验证、新品发布、新品上市、产品迭代与升级、退市管理等“一系列、连续的、有规律的活动”。

      其次，如此庞杂的系列活动会涉及市场研究部、产品规划部、项目部、ID部、UI部、结构部、硬件部、软件部、测试部、包装开发部、研发品质部、采购部、工程部、计划管理部、生产管理部、生产品质部、仓储物流部、市场部、销售部、品牌部等多个部门，为了确保这些部门之间有效协调则需要保证“以特定的方式进行”。

      第三，这么多部门参与，共同完成如此庞杂的活动组合，目的就是要开发一款符合消费者需求的好产品，即“导致特定结果的产生”。

      第四，在开发过程中，每一个环节稍有不慎都可能导致功亏一篑，因此，每个部门、每项业务都要确保不出纰漏，而且为了确保研发结果，每个部门、每项业务都要“确保是增值的”。

[1]〔美〕马文.M.沃泽尔. 什么是业务流程管理[M]. 姜胜.译.北京：电子工业出版社,2017.第31页.

[2] 〔美〕菲利普·科比. 流程思维：企业可持续改进实践指南[M]. 肖舒芸.译.北京：人民邮电出版社,2018.第151页。