在中国的企业管理界，我们发现有一个非常有意思的现象，就是每隔1~2年就会出现一个新的名词，这些新名词在培训讲师及咨询公司的大力推波助澜下，很快就会在很多企业风风火火的行动起来。
我想大家不会忘记20多年前，所有企业都在做ISO9001体系的热闹场面，我们也不会忘记当年彼得•圣洁的《第五项修炼》引起的全民“学习运动”，我们也都还记得“细节决定成败”的时代，同样我们还记得《执行》带来的企业管理地震……
是的，过去20多年的中国企业管理，就是这样伴随着一个又一个新名词的出现而疯狂，而当这些新玩意慢慢褪去光芒的时候，企业又便迫不及待的冲向下一个新名词。
试想想，在这种疯狂的“追新”浪潮中，能有几家企业的管理得到了沉淀，又有几家企业的管理体系得到了完善和提升，我想不会太多。
下面就让我们共同去回顾中国企业追逐管理的一幕幕吧！
一、唯ISO9000体系论。
随着中国市场经济体系的逐步健全，特别是中国加入WTO之后，越来越多的中国企业面临全球化的竞争环境，而全球竞争必须要有大家共同认可的产品保证体系，所以在这种背景之下，ISO9000体系在中国企业的兴起也就不足为怪了。
其实ISO9000体系就是为了更有效地帮助企业建立质量管理体系，实现预期的质量方针和质量目标，必须有一套完善的、行之有效的、普遍适用的并且能在全世界范围被接受的质量管理理论。
值得注意的是，ISO9000体系的出发点仅仅在于保证产品质量。而中国企业当时在做ISO9000体系的时候可不是这样认为的，因为那时候的中国企业刚刚脱离计划经济的束缚，对于新的管理体系迫不及待，可以说当时一时间造成“万人空巷，洛阳纸贵”的场面。
但后来，大家逐渐发现ISO9000具有它先天的不足和局限，诸如对ISO9000倡导质量是企业核心理念的质疑；ISO9000体系认证机制的不健全等，最终的结果导致ISO9000体系的另外一个极端，那就是每家企业都在做ISO9000，但真正严格按照IOS9000体系做的企业很少，企业做ISO9000的目的只有一个，那就是拿一张认证证书，一旦证书到手，不管是质量手册，还是程序文件，都统统被束之高阁。
二、战略“万能说”。
企业管理发展到今天，如果你去问任何一家企业：贵公司有战略吗？恐怕90%以上的企业都会告诉你它的战略是什么，当然，我们先不要计较它的战略是否科学与合理，也不管它的战略是老板拍脑袋的，还是花巨资请外脑规划的，当然更不要追究企业的战略是在严格执行，还是放在老板办公室作为摆设。至少企业有了战略，这说明中国企业的管理还是进步的。
但是如果时间往前推10年，恐怕没有几个企业能给你讲清楚它的战略是什么，甚至很多企业也不敢讲自己有战略。中国企业真正讲战略，也就是近10年的事情，记得当时被大家备受推崇的麦肯锡7S模型，再到后来卡普兰、诺顿平衡计分卡（Balanced Score Card）与战略地图（Strategy Maps）都成为了企业做战略的宠儿，一时间，战略让中国企业似乎看到了企业发展的曙光，造成如果那家企业说自己没有战略成为一件很丢人的事情。
虽然，我们讲企业没有战略是万万不行的，但企业如何规划战略，并不是对于所有的企业都需要进行宏观环境分析、竞争对手研究、企业自身经营状况分析，也并不是所有的企业都需要明确使命愿景、战略目标、业务战略（产业战略、区域战略、客户战略、产品战略）、职能战略等等，我们认为，大企业必须要有战略，而对于大批的中小企业来讲，把自己在某个细分领域的事情做到极致就是最好的战略。
根据我们多年的工作经验，我们认为，中国企业做战略其实没必要搞的那么复杂，只要弄清楚以下3个核心问题就可以了：
1.满足顾客某种至关重要的需求。（顾客是谁？顾客的至关重要的需求是什么？企业产品可以为顾客提供至关重要需求的点在哪里？）
2.以优于竞争对手的方式加以执行。（在哪个方面可以领先竞争的对手？具体的做法是什么？）
3.持续保持这种优势。（竞争优势如何保持？竞争优势能够保持多久？）
如果一家企业的战略能够对以上问题都有明确的答案，我认为企业的战略就是清晰的。
三、管理“简单论”
关于管理越简单越好的论断不晓得是哪位管理大师提出的，但我认为简单管理的道理并不复杂，简单管理崇尚简约，讲究效率，同时效率的前提是企业要做正确的事情，试想想，如果做的事情是不对的，那么效率越高，则离目标的距离就越远，这就是我们通常讲的南辕北辙。
在实际的管理工作中，我们发现现在很多企业把简单管理有些神化了，甚至很多企业家会认为简单管理就是“简化管理”，甚至“不要管理”，实现企业的无为而治，我想持这种观点的人还不在少数，如果确实是那样的话，我们可以断定，企业的管理是不会做好的。
其实，企业追求管理的简单化是需要不断剔除管理过程中的非增值环节，把复杂的问题简单化，同时简单管理追求把几张纸的事情变成一张纸来说，把一张纸的东西变成几行字甚至一张简单的表格来做，将过多的废话、修饰语全部删除，保留精要和关键点就可以了。
简单管理是一种思维模式，简单管理也是对管理本质的回归，简单管理更是一种对管理的升华，难怪有人讲，简单管理是一种智慧。而不是很多人认为的简单管理就是“简化管理”，在企业中，只要有“人”，只要有“事”就需要管理，这个简化不得。
四、ERP“飓风”
ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。
恐怕绝大多数中国企业的初步印象就是EPP很贵，企业上一套ERP系统少则几十万、几百万，多则上千万，ERP系统好像不是中小 企业可以玩的东西；还有一个印象就是ERP系统是个好东西，但也非常复杂，一般企业用不了。
但事实上，中国企业就喜欢跟风和追“新”，虽然很贵、很复杂，可能企业也用不好，但如果企业不上ERP系统呢，总觉得落后于人，还有很多企业甚至认为，企业如果没有ERP系统，就好像不是“现代化的企业”，在同行当中很没有面子，所以大家又是一拥而上，你也ERP，我也ERP，人人ERP。
其实，ERP发展到今天，在中国企业，特别是中小企业真正能够把ERP的所有功能用的起来的屈指可数，用得好的更是凤毛麟角。绝大多数使用ERP系统，还停留在最最基础的MIS系统阶段( Management Information System)，少数企业处于MRP阶段(Material Requirement Planning) ，为数不多的企业勉强能够做到MRPⅡ阶段(Manufacture Resource Planning)，当然，真正能够将ERP系统全部运作起来的企业就很少很少了。
五、细节“决定成败”
在2004年，有一本叫做《细节决定成败》的书问世了，可以说这本书影响了一个时代。这本书曾被追捧为是最经典的员工培训读本之一、畅销数百万册、细节管理第一书。为什么会这样呢？这本书之所以能够“火”，甚至有些“过火”，犹如冯梦龙的“三言”（《喻世明言》、《警世通言》、《醒世恒言》），似乎要一语道破天机。个人认为并不是因为这本书的文采多么的好，也不是因为这本书讲的理念是多么的先进， 更不是这本书中举的一些案例多么的新颖，而是因为这本书迎合了中国人一个最朴素的理念：“天下难事必作于易，天下大事必于细”；“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海”。
就这样一个非常朴素的道理，居然让广大管理者将此书视为管理中的经典。个人虽然不能完全苟同书中的很多观点，但当时为了时髦一下，也买了一本细细研读了一通，正如当当网很多读者的评论一样，现在都似乎觉得很可笑，但我们需要思考的是，为什么这样一个简单的道理能够让大家追捧呢？
个人认真总结和分析了一下，最终找出了唯一的答案，借用一位网友的话，那就是：这本书的书名起的很好。因为书名深深击中了各级老板们内心最为希冀的愿望，想不“火”都不成。细节决定成败，把简单的事持续做好，或许真的是中国职场最需要的职业化品质和专业化精神，但价值观层面的东西岂能靠空洞的说教来解决，如果各级老板们不以身作则、身体力行的践行自己推崇的价值观，而只是夸夸其谈、一味说教，纵使累得口吐白沫，成效会在哪儿呢？
记得有位朋友曾经讲过，做企业，不可能每天都能做出情天动地的事情，做企业最多的就是“小马拉小车”，开会、做计划、写总结、统计数据、检验来料、作业检讨……正如《细节决定成败》中提到的，每项工作都可以分解成若干个细节，我认同细节的重要性，我也认为做不好细节的人是成就不了大事的，同时我也认为中华民族是一个不缺乏细节精神的民族，但是，我们要记住，细节固然重要，但不能关注了细节，却忘记了目标，因为“不能只管埋头拉车，还需要抬头看路”，路走错了，一切都错了！
六、执行力就是“竞争力”
在中国，还有一本书也创造了神话，那就是《执行：如何完成任务的学问》，记得这本由机械工业出版社在 2007年3月出版的图书，也曾在企业管理界引起了不小的地震。一时间，没看过《执行：如何完成任务的学问》便成了企业管理者的一种耻辱。
百度一下，与“执行”相关结果约100,000,000个，可见，“执行”的影响力究竟有多大，到书店走走，也会发现，与“执行”相关的书籍简直可以用“汗牛充栋”来形容，简单罗列如下：
《团队执行力》、《赢在中层-中层带队伍的执行力法则》、《做最好的执行团队》、《做最好的执行者》、《用思想打造执行力》、《赢在执行（员工版）》、《优势执行力》、《执行重在到位：黄金版》、《执行力的80个黄金法则》、《执行力高于一切》、《左手执行力，右手领导力》、《团队执行：打造企业卓越执行力》、《执行力》、《正确请示 高效执行》、《大执行》、《执行术》、《超越执行力：科学管理，从科学的制度设计开始》、《执行重在到位》、《执行能力培训全案》、《绝对执行：高效执行力组织的6大系统》……
如此之多的“执行”，如果能够全部看完的话，估计什么“细节”、什么“精细化管理”、什么“简单管理”……都将成为“浮云”了。因为再重要的“细节”，再好的“精细化”，再好的“简单管理”，离开了“执行”，那将变得毫无意义。
其实，执行的道理也并不复杂，很简单：
执行=做。
执行力=做好了。
把工作根据自己的职责界定按时保质保量做好就是执行，就是执行力，就这么简单！但为什么《执行：如何完成任务的学问》会引起如此大的影响，是因为中国企业员工的执行力真的很差吗？我不认同。
七、绩效“王朝”
对于绩效，我想只要是管理者都不会陌生，但绩效究竟是什么，估计没有几个人能讲得清，道得明。因为绩效既可以帮助管理者实现管理的目的，是管理者的魔法棒，又可能变成管理者的苦恼和困惑，让很多管理者苦不堪言。因为工作的缘故，曾经辅导过不下50家企业构建目标绩效管理体系，关于这一点，我深有感触。
绩效管理体系在中国企业如火如荼的展开，也就是2000年以后的事情了，刚开始的绩效管理也就是从传统的德、能、勤、绩、廉慢慢过渡到KCI、KPI，再到后来的战略地图、基于战略的KPI、基于流程的KPI等，可以说绩效管理在中国企业的成长速度还是非常迅猛的。
正当我们的许多企业正把绩效管理当作提高企业效率的灵丹妙药的时候，当我们许多的企业通过绩效管理把每一个员工塑造成工作流程中的工具或机器的时候，没有人会认为我们的管理从此泯灭了人性，从此与“以人为本”的基本原则背道而驰。
记得2007年索尼公司前常务董事天外伺郎的一篇题为《绩效管理毁了索尼》犹如晴天一声响雷般给所有推崇绩效管理的企业敲响了警钟。天外伺郎指出，由于过分强调绩效主义思想，导致索尼公司工作激情、挑战精神、团队精神的褪化，甚至消亡。其实，这种绩效管理的症状在国内的绝大多数企业内部也是存在的，诸如部门墙的加厚；员工只关注绩效考核的工作，对考核以外的事情不闻不问；团队合作精神的退化等。
八、流程“狂潮”
中国企业接触流程管理差不多也是从90年代后期，那时的中国企业管理还基本上刚刚摆脱计划经济的束缚，有些企业因为要导入ISO9001体系，开始慢慢梳理程序文件，这个时候，企业对流程的认识还比较模糊。
我把中国企业推行流程管理划分为3个阶段：即懵懂期、探索期和初级实践期。
随着中国经济在20世纪90年代的快速发展，中国的很多企业规模迅速扩张，员工的规模也急剧膨胀，企业的经营也逐渐形成跨行业、跨地域、集团化、多元化的经营态势。这时候的中国企业开始发现，单靠原来职能式的管理模式已经无法满足管理的需要，企业的管理模式需要改变，这也就是在21世纪初很多企业提出企业的“规范化管理”，在这个阶段，也很多企业也在提所谓的“三化”建设（精细化、标准化、规范化），还有一个现象就是所有的企业都在推ISO9001，结果大多数企业都是束之高阁，我们把这时候的企业流程管理称之为懵懂期。
到后来，很多企业发现“三化”建设是有问题的，首先面临的是“精细化陷阱”，企业需要精细化，但精细化需要成本投入，当投入和产出不成正比的时候，大家才发现原来精细化管理也是需要适可而止；其次企业的标准化（技术标准、管理标准、工作标准）管理也面临了严重的考验，标准化管理的意图是想对企业任何的管理、技术和工作都建立相应的标准，然后要求员工按照既定的标准执行，但现实中往往发现根本就没办法实现，因为标准是死的，管理对象则随时都可能发生变化；而这时候的规范化就是要求企业建立完善的制度体系，结果发现制度越来越多，执行效果越来越差。我们把这个阶段的企业流程管理称之为探索期。
再到后来，特别是ERP系统的兴起，企业发现原来管理的救命稻草是流程，只要企业把所有的工作都建立相应的流程，然后按照流程告诉员工应该如何操作，问题就会迎刃而解。那么真的是这样吗？我们发现问题还是很多？第一，流程参考的标准是什么？第二，凭什么说企业建立的流程就是合理和科学的呢？第三，流程也存在员工不遵守的问题，如何解决等等……但这个阶段的企业流程管理已经较懵懂期和探索期有了明显的进步。
到了21世纪初，有些企业引入ERP系统，这时候企业才开始渐渐认识到流程管理的重要性，当时以汉普咨询（当然现在的汉普已经几移其主）为代表的咨询企业大力推动企业ERP&BP（Business Process Re-Engineering）项目，一时间，流程管理的思想便像“星星之火”，立即形成“燎原之势”。
其实，流程管理的浪潮真正席卷全国也就是近3~5年的事情，特别是2008年全球金融危机之后，随着微利时代的到来和国家相关出口政策的调整，越来越多的企业发现依靠粗放式管理将越来越困难，企业需要规范的管理和完善的流程体系，才能保证可持续发展，所以近几年，越来越多的企业开始关注流程管理。
那么流程管理的本质又是什么呢？其实这个问题，只要看看流程的概念就清楚了。流程就是指一系列的、连续的、有规律的活动，而这些活动以特定的方式进行，并导致特定结果的产生。
值得注意的是：
流程是“一系列的、连续的、有规律的活动”：正因为这样，这些“活动”是有先后顺序或并列关系的，同时这种先后或并列关系是连续和有规律的。
流程是“以特定的方式进行”：在流程运作的过程中，不同公司、不同发展阶段其“活动”是相对静态的。
流程是“导致特定结果的产生”：流程最终目的在于创造价值，也就是增值，这种增值可能是效率提升、成本降低、销售增加、利润增长、质量提高，也可能是客户满意、员工满意，这与每个流程的目的（绩效目标）有关。
是的，企业进行流程管理的目的就是为了“增值”，就是为了提高效率、就是为了降低成本，就是为了增加利润……我想，只要企业能搞清楚流程管理最根本的东西之后，流程管理才能真正发挥作用和价值。
确实，流程管理是好东西，但愿中国企业在实施流程管理的过程中，千万不要再像前面提到的诸多“新名词”一样，成为企业管理的鸡肋，食之无味，弃之可惜！
九、任职资格“寒潮来袭”
这两年还有一个新名词似乎一夜之间成了企业管理的“宠儿”——任职资格。两、三年前，可能对于有些人来讲，任职资格还是一个新名词，但对嗅觉灵敏的很多咨询机构来讲，似乎已经嗅到了巨大的商业机会，所以任职资格也就随着诸多企业的宠爱走进了企业管理者的视野。
其实企业做任职资格的目的很简单，我们通常讲做企业用人的最高境界就是“在合适的时候把合适的人放在合适的岗位，使其发挥合适的作用，同时得到合适的回报”，但如何才能认为一位员工是合适于某个岗位呢？这取决于两个方面的因素，第一我们必须先得搞清楚岗位的要求是什么；第二我们还需要弄明白员工自己的实际状况是什么？只有将两者都搞清楚，相互一比较，企业就会发现某个员工究竟适合不适合。
而且在比较的过程中，岗位的要求是前提，是基准，是标杆，如果员工的实际不能达到岗位的要求则可以视为这个员工是不适岗的，即便企业要用这个人也是小材大用；同样的道理，如果员工的个人实际超过岗位的要求，严格意义上来讲，也是不适岗的，因为这是典型的大材小用，对于企业来讲叫人才浪费，对于员工来讲，也未必会有很高的工作积极性。
那么任职资格体系在这方面会帮助企业解决哪些问题呢？企业建立任职资格体系的过程是这样的，首先按照企业的职位族建立不同职位族的任职资格标准，而且分为不同的等级，然后将每位员工根据其能力大小进行不同等级的认证，打比方，如果在某个公司将管理职位族的任职资格标准从高到低分为：管理五级、管理四级、管理三级、管理二级、管理一级，不同级别的任职标准是不同的，假设公司内部从总经理、副总经理、部门经理、部门主管、班组长等都是管理者，企业在认证的时候，首先每个人从管理一级开始认证，管理一级认证通过的人，可以参加管理二级的认证，以此类推，直到管理五级，在这个过程中，就会出现有些人的管理能力只能达到一级，有些人只能达到二级，而有些人则可以达到三级、四级，甚至五级。然后企业根据每个人的认证结果，确定其管理职位。
看来任职资格体系的建立与推行对企业、对员工都会有很大的好处，但据我了解，真正能够把任职资格体系做好、做完善的企业似乎还不多，什么原因？道理很简单，不管在什么时候、不管在什么企业，对人的评价都是很难的。
十、商业模式的“力量”
商业模式（Business Model）的概念上个世纪50年代就有人提出过，但在20世纪末才开始在很多欧美企业流行，中国企业关注并重视也就是近3到5年的事情。而且商业模式刚开始的时候也是创业者和风险投资者嘴边常挂的一个词。
其实，商业模式也并不是什么新玩意，也不是什么“高科技”，商业模式就是企业在传统经营和既定战略的基础上，为了满足客户企业的需求（价值主张），打破传统的运营模式，创造更先进的盈利模式，同时通过价值链的重新整合，建立企业新的竞争优势。
商业模式的创新基本遵循以下几个步骤：
1.精准定位客户群体，并挖掘和定义客户至关重要的、隐性的而且竞争对手还没有发现需求。
2.寻求企业可以保证产品/服务获得销量倍增的手段和方法。
3.通过革命性的成本降低提升企业的盈利能力。
4.将企业的这种盈利模式做到对于企业自身可复制，对于竞争对手而言“始终被模仿，从来未超越”。
5.通过系统化的价值链运营持续保持这种竞争优势。
商业模式是公司战略层面的问题，上面列举的商业模式创新基本上与我们之前讲到的企业战略的定义是吻合的，所以说商业模式创新是企业的一种战略选择，商业模式帮助企业建立核心竞争力，面对高新技术突飞猛进、经济全球化进程的加剧、知识经济和信息时代的到来，企业间的竞争将越来越残酷，企业如何应对？看来，商业模式创新是一个比较好的选择。
至于，商业模式的“力量”究竟有多大，商业模式创新究竟对中国企业有多大的帮助，让我们拭目以待吧！
十一、股权激励“陷阱”
曾几何时，全员经营、股权激励又成了一种企业经营的必然趋势，很多企业老板在不同所有权、经营权、分红权等基本概念的前提之下盲目搞股权，结果害了企业，也害了员工。